Conforme a disciplina de Growth foi ganhando tração nas empresas, muitos criaram “times de Growth” dedicados, separados do restante da organização. A intenção era boa – formar uma equipe focada em experimentos de crescimento, geralmente interdisciplinar, para acelerar resultados. No entanto, esse modelo pode se tornar um tiro pela culatra se não evoluir. Crescimento verdadeiro não acontece em um silo. Growth deve ser uma filosofia operacional que permeia toda a empresa, não um departamento isolado trabalhando em paralelo. Caso contrário, corre-se o risco de outros times pensarem “ah, crescimento é função daquele grupo ali, não minha”, gerando falta de alinhamento e perdendo um enorme potencial coletivo.

Quais os problemas de tratar Growth como um feudo separado? Em primeiro lugar, criam-se KPIs desalinhados: por exemplo, o time de vendas busca bater metas de receita a qualquer custo, enquanto o de produto prioriza melhorias de experiência, e o de Growth tenta otimizar funil – se não houver integração, cada um puxa para um lado e os esforços se conflitam . Em segundo, instala-se uma cultura reativa: áreas fora do “time de Growth” passam a esperar que as iniciativas de crescimento venham apenas daquele grupo, ao invés de proativamente buscarem inovar em seu escopo . Terceiro, a execução de projetos que dependem de múltiplas áreas emperra: se Growth quer lançar um teste que requer mudança no produto, mas produto não está engajado com a visão, o processo fica lento ou travado . Por fim, há impacto em pessoas: equipes não envolvidas nas estratégias de crescimento podem se sentir desconectadas e desvalorizadas, enquanto o núcleo de Growth sofre pressão excessiva – levando até a burnout e atrito interno . Em suma, um modelo siloado não escala . Crescimento é um esporte de equipe; restringi-lo a um departamento é desperdiçar a força conjunta da organização e possivelmente gerar atritos e retrabalho.

A alternativa é encarar Growth como uma responsabilidade coletiva, uma mentalidade compartilhada. Empresas de alto desempenho fazem exatamente isso: unificam estratégia e métricas entre áreas, montam esquadrões multifuncionais e fomentam uma cultura de crescimento em todos os níveis . Em vez de um time isolado definindo experimentos, forma-se um framework em que marketing, produto, vendas, customer success, TI – todos – colaboram para mover as alavancas de aquisição, ativação, retenção e monetização. Algumas práticas favorecem esse modelo. Por exemplo, adotar planejamento estratégico unificado: líderes de cada área definem juntos as metas de crescimento anuais, garantindo que não haja objetivos concorrentes e que todos entendam seu papel em atingir o norte comum . Outra frente é criar pods ou squads cross-funcionais focados em iniciativas de growth específicas (ex: um squad para melhorar onboarding, com alguém de produto, alguém de marketing, um engenheiro, etc.) – isso derruba barreiras departamentais e acelera entregas . Também é crucial democratizar o acesso a dados e análises: todos os times devem se guiar por um mesmo painel de métricas e ter visibilidade sobre o impacto das ações nos resultados gerais . Assim, instala-se uma linguagem comum de sucesso (por exemplo, definir claramente o que é um MQL, SQL, ativação, retenção, etc. e acompanhar em conjunto). Cultivar essa visão única evita que cada área “puxe a sardinha” só para seu KPI específico e compreenda como suas atividades influenciam o funil inteiro.

Outro elemento da filosofia Growth é a obsessão pela experiência do cliente de ponta a ponta. Se crescimento é responsabilidade de todos, então cada pessoa – do desenvolvedor ao atendente – entende como seu trabalho impacta a jornada do cliente e, portanto, os resultados. Empresas growth-driven incentivam times a pensarem além de suas fronteiras: o desenvolvedor codifica já imaginando como aumentar a velocidade do site para melhorar conversão, o financeiro precifica visando maximizar valor percebido e não só margem, o pessoal de operações ajusta processos para escalar entregas conforme a base cresce, e assim por diante . Esse pensamento sistêmico faz com que a empresa funcione em uníssono, removendo silos. Como ressaltado em um artigo da IEC, “os times de liderança mais eficazes pensam além de seus cargos – todos contribuem para o crescimento independentemente da função no organograma” . Quando cada departamento entende seu papel no todo e colabora ativamente, o crescimento deixa de depender de iniciativas heróicas isoladas e passa a ser produto natural do trabalho diário bem coordenado.

Para implantar essa filosofia, a mudança começa no topo. Lideranças precisam dar o exemplo de colaboração e alinhamento. Isso significa, por exemplo, estabelecer OKRs compartilhados entre áreas (e recompensas conjuntas), para que sucesso seja medido pelo objetivo comum atingido e não por feudos. Significa também incentivar a rotação de profissionais entre times ou projetos, criando empatias e conhecimentos cruzados. E, acima de tudo, comunicar incansavelmente que “crescer é trabalho de todos”. Como bem conclui o consultor Cyril Moreau, “Growth não é um departamento. É uma disciplina. As empresas mais resilientes fazem disso parte de seu DNA” . Ou seja, tratam crescimento como valor cultural e competência central, assim como qualidade ou inovação.

Empresas como Facebook e Uber, por exemplo, difundiram a ideia de “growth mindset” internamente – qualquer equipe podia propor e conduzir experimentos de otimização, desde que fundamentados em dados e visando metas da empresa. Esse empowerment geral gera milhares de pequenas melhorias que, somadas, impulsionam o resultado de forma notável. Da mesma forma, startups menores costumam não ter um “departamento de growth” formal no início – todos acumulam o chapéu de pensar em crescimento, do CEO ao desenvolvedor júnior. Isso frequentemente torna essas empresas mais ágeis e focadas no cliente do que concorrentes maiores e compartimentalizados.

Naturalmente, conforme a empresa cresce, pode sim fazer sentido ter times dedicados a growth (para coordenar esforços e centralizar expertise). A questão é não perder a abordagem colaborativa. Um time de Growth deve atuar mais como facilitador e hub do que dono exclusivo do tema – fornecendo frameworks, treinamentos e insights para que toda a organização pratique growth no dia a dia. Muitas vezes, o time central cuida de otimizações mais amplas e projetos estruturantes (como implementação de ferramentas de experimentação, modelos preditivos, etc.), enquanto outras áreas conduzem micro-experimentos em suas frentes com apoio metodológico. O importante é evitar a mentalidade “jogar a bola pro time de growth resolver” – em vez disso, todas as áreas jogam juntas.

Ao adotar Growth como filosofia operacional, empresas criam uma vantagem difícil de copiar: um exército interno alinhado em expandir o negócio, constantemente iterando e melhorando. As fronteiras entre marketing, produto, vendas e outras funções ficam mais fluidas quando o assunto é conquistar, satisfazer e reter clientes – todos remam na mesma direção. Esse é inclusive um dos princípios que a OpenExO promove em seus programas de aceleração: unir tráfego (aquisição), automação (escala/eficiência) e dados (aprendizado) em uma estratégia única de crescimento, envolvendo a organização inteira. O resultado dessa abordagem filosófica é um ambiente onde boas ideias emergem de qualquer área, execuções acontecem de forma coordenada e o crescimento deixa de depender de “heróis” ou “times salvadores” para se tornar um processo contínuo, distribuído e auto-reforçado. Em suma, quando Growth está no DNA operacional, a empresa inteira vira um Growth Team. E esse é o cenário ideal para prosperar na economia atual.

Referências: InterimC Suite Services (IEC); Harvard Business Review; Reforge; Facebook Growth Team; OpenExO